في مقياس التخطيط للعلاقات العامة السنة الأولى ماستر: اتصال وعلاقات عامة الموسم الثاني إعداد/ د. عطاءالله طريف 2019-
2020 المحاضرة رقم 04:
ثانيا-التخطيط البرمجة عادة ما يسير العمل في المؤسسة بعناية شديدة، وفقا لسيناريو معد مسبقا، يحدده برنامجها الأساسي، ومجموعة الخطط التي تشمل كل نطاقات العمل، مع وجود خط سير واضح لكل مرحلة من مراحل العمل بتلك الخطط، والنظام الإجرائي يأخذ مكانة الاعتيادي، وتكون التوقعات والتطلعات واقعية في ضوء الخطة المحددة. كما أن اتقان وضع الخطة يحمي المؤسسة من حالة عدم الفهم خاصة في الأوقات غير العادية والطارئة. ويعتبر التخطيط أساسا للإدارة الناجحة، فالإدارة الناجحة هي التي تعتمد في تنفيذ برامجها على خطط واضحة، ومحددة المعالم، وطبقا لجدول زمني دقيق، لضمان نجاح أعمال المؤسسة، والتقليل من احتمالات الخطأ والفشل، لذلك، فقذ اتخذ التخطيط مكانة بارزة بين أنشطة العلاقات العامة، الذي غالبا ما يبدأ بجمع المعلومات، وبحث المشكلات، ثم بناء الخطط على أساس واقعي، بالاعتماد على البحوث والدراسات. والبحوث عادة ما تساعد العلاقات العامة على استشراف المستقبل، ما ينعكس بالإيجاب على جودة خطط وبرامج العلاقات العامة. "فمستشار العلاقات العامة يشبه المستكشف إلى حد بعيد أثناء عملية التخطيط، فهو يستطيع أن يحدد موقع المؤسسة في محيطها بدقة، وإلى أين سيصل موقعها في الفترة المقبلة، ومتى يتصل إلى ذلك الموقع، وبشرط إلا يكون مستشار العلاقات العامة متهورا أو معصوب العينين، فالشرط الأساسي لمدير العلاقات العامة كي يكون قادرا على ممارسة عمله بشكل مهني هو أن يكون هادئا يتمتع برؤية مستقبلية واسعة يدرك ما يدور حوله.
إذا "لمرحلة البحث أهمية كبيرة في تصميم خطط وبرامج العلاقات العامة وتنفيذها وتقييمها، فالعلاقة بين كل من البحث والتخطيط هي علاقة تكاملية، فطبيعة أنشطة العلاقات العامة تسعى إلى التنبؤ، والتخطيط والتعرف على طبيعة الجمهور، وسمعة المؤسسة، وهذا بدوره يحتاج إلى قسم للبحوث والتخطيط. وجود قسم للبحوث والتخطيط في إدارة العلاقات العامة، إنما يدل على مدى الاهتمام الذي توليه لهما. وعملية التخطيط في العلاقات العامة لها بعدان: الأول بنائي(وقائي)، والثاني علاجي(تصحيحي)، فالتخطيط البنائي (الوقائي) أو الاعتيادي يعتمد على رؤية المؤسسة، والمكانة التي ترغب بالوصول إليها بعد فترة من الزمن
. أما التخطيطي العلاجي، كالتخطيط لمعالجة آثار الأزمات، أو المشكلات. عن التخطيط الإداري الاعتيادي، يختلف عن التخطيط لإدارة الأزمات الذي يحتاج إلى تكاثف أكثر من جهة كي يتمكن جهاز العلاقات العامة في المؤسسة من الالمام بكل محتويات وأبعاد الأزمة. أما التخطيط للقضايا، فإنه لا يحتاج إلى تضافر كل الجهود. إذا تكفي جهود العلاقات العامة منفردة للتخطيط لإدارة سمعة المؤسسة، غير أن تميع مختلف الجهات النشطة في المؤسسة يتركز في النهاية لخدمة الخطة الأساسية للمؤسسة. و"تتميز العلاقات العامة بالقدرة الفائقة على التخطيط، خاصة التخطيط للطوارئ، لأنها تتميز بتركيز التفكير في تحديد وتوضيح المشكلات، وتقديم مؤشرات واضحة لها، وتساعد في العمل من خلال تحديد جدول زمني محدد". وتعتمد العلاقات العامة في بنائها لخططها وبرامجها على إحدى مدرستين هما: المعاينة، ومدرسة البرامجية 1-المدرسة الأولى-مدرسة المعاينة: تعتمد على رجع الصدى للبرامج المتنوعة للعلاقات العامة، والتي تعتمد على البديهة الحادة، وتعتمد أيضا على مستشار العالقات العامة، الذي يمثل الإنذار الأول للمشكلات التي تطرأ على المؤسسة يوما بعد يوم. 2-المدرسة الثانية-مدرسة البرامجية: هي تلك المدرسة التي تفترض أن العمل يعتمد على خريطة برامجية دقيقة، تعتبر الطريقة الوحيدة لفعالية الأداء، وتساعد الإدارة في معرفة ما يفعله مستشار العلاقات العامة طوال الوقت بوضوح. لا ينبغي ان يفهم من هذان أن عبء التخطيط يقع على عاتق العلاقات العامة وحدها، بل إن هناك جهات وإدارات أخرى يفترض أن تقدم خططا فرعية، تتضمن أدوارها وإمكانياتها المادية والبشرية المتاحة، التي من الممكن الاستفادة منها، وعند الشروع في عملية التخطيط ينبغي ان تكون العلاقات العامة مدركة تماما لرسالة، وغرض ورؤية المؤسسة. نظرا لأن كثي من المؤسسات لا تهتم بعملية التخطيط عموما، إلا أن ذلك لا يمكن اعتباره مبررا عمليا لامتناع العلاقات العامة عن التخطيط لأنشطتها وبرامجها، خاصة فيما يتعلق بالبرامج البنائية (الوقائية) التي "تستغرق الوقت الأطول، لأنها غالبا ما ترتبط بأهداف العلاقات العامة على المدى الطويل، وهي برامج مستمرة تتصل بالسياسة العامة، وتحقيق الأهداف طويلة الأجل". أسباب إهمال التخطيط: - عدم وضوح الوعي بمعرفة التخطيط أو عدم التخطيط إذا وجد. - الرضى بالواقع الوظيفي وحدوث نوع من التراخي والركون نتيجة ذلك. - عدم وجود ترابط وانسجام بين القياديين الافراد بشكل كامل وهذا أهم الأسباب بعدم ربط العمل الروتيني اليومي بالعمل الاستراتيجي. - عدم وضوح الرؤية للمستقبل القريب والبعيد. - البيروقراطية المركزية بحيث تظل العقول أسيرة أوامر فقط لتنفيذها. وفي النهاية يمكن تعريف التخطيط بأنه:" مرحلة التفطير المكتوب، التي تسبق التنفيذ، لتحديد ما هو مطلوب للوصول إليه، وكيف، وبأي الأساليب يتم ذلك، وبواسطة من، وأين، وذلك لفترة زمنية مقبلة محددة. تقسيمات التخطيط: ينقسم الخطيط على تخطيط استراتيجي وتخطيط عملياتي (تكتيكي، تشغيلي، تنفيذي) أ/-التخطيط الاستراتيجي: هو العملية التي من خلالها ترى المؤسسة مستقبلها وتطور تكتيكات لتحقيق هذا المستقبل. وهو العملية المنظمة والتيمن خلالها تتفق المؤسسة وتبني الالتزام وسط كل ذوي العلاقة تجاه الأولوية الأساسية التي تحقق رسالتها وتتعاطى مع البيئة المحيطة. وهو عملية تتكون من خطوات، وتبنى على تساؤلات على النحو التالي: - من أنت؟ - اين أنت؟ - أين تريد الذهاب؟ - كيف ترغب في الوصول إلى هناك؟ - متى ترغب بالوصول؟ - كم يكلف كال ذلك؟ التحليل الاستراتيجي: تبدأ عملية التخطيط الاستراتيجي للعلاقات العامة بتحدي نقاط قوتها وضعفها من اجل تحليل البيئة الداخلية، وفي نفس الوقت تعمل على تحديد الفرص المتاحة، والتهديدات أو الخاطر أو التحديات التي تواجهها، من اجل تحليل البيئة الخارجية. وتتم هذه العملية من أجل تحديد الاستراتيجيات أو القضايا الجوهرية التي ينبغي العمل عليها من خلال الفترة المقبلة، والتي لا تقل عن عام واحد. وبعد هذه العملية تتضح تماما الاستراتيجيات (القضايا الجوهرية)، وبعدها يتم اختيار الاستراتيجيات التي ينبغي العمل على عليها وفقا للأولوية، إذ تقتضي المهنية عدم العمل بكل الاستراتيجيات، لأن ذلك من شأنه ان يؤثر سلبا على جودة المخرجات، وهذا يساعد أيضا في تركيز العمل باتجاهات واضحة ومحددة، ووفقا لأسلوب الإدارة بالأهداف.
نموذج (01): التحليل الاستراتيجي لإدارة العلاقات العامة خارجية داخلية الفرص 1.حاجة السوق المتزايدة لخدمات مؤسستنا 2.العاملين بحاجة للعمل في أجواء الود والألفة 3.الجهود بحاجة لمعرفة المزيد عن مؤسستنا 4.المؤسسات المنافسة بها نقاط ضعف كثيرة 5.وسائل الإعلام ترغب بتغطية فعاليات 6.المؤسسات العامة في مجالنا التهديدات(المخاطر-التحديات) 1.وسائل الإعلام تتأهب للهجوم على مؤسستنا 2.للمنافسين حضور أكبر في وسائل الإعلام 3.جمهورنا غير راض عن خدماتنا. 4.عدم استقرار الأوضاع الأمنية في البلد 5.جمهور المؤسسة لا يطالع منتجات العلاقات العامة. 6.سيادة الأجواء الحزبية في مؤسستنا. 7.الوصول للجماهير المحتملة ضعيف جدا نقاط القوة 1.علاقتنا متميزة مع الجمهور الداخلي 2.نمتلك موارد مادية ممتازة 3.لدينا كادر بشري ممتاز 4.لدينا شبكة علاقات مميزة 5.لدينا فهم واضح لطبيعة عمل المؤسسة نقاط الضعف 1.احترام وتقدير الإدارة العليا لنا ضعيف جدا 2.تضارب في الاختصاصات بين العاملين 3.الشخصانية تتغلب على المهنية في إدارتنا 4.سوء استخدام الموارد المتوفرة لددينا 5.المصالح الشخصية تغلب على المصالح العامة الرؤية-الرسالة-الغرض-الاستراتيجية-الغايات-الأهداف-برامج-مشاريع-أنشطة
المحاضرة (05): الاستراتيجيات (القضايا الجوهرية): إذا نخلص في نهاية عملية التحليل إلى عدد غير محدد من الاستراتيجيات، قد يكون ابع أو سبع أو عشرون...، وتصبح الآن هذه الاستراتيجيات بمثابة القضايا الجوهرية للعلاقات العامة، ولكن ينبغي تحديد أولويات العمل على هذه القضايا، وحسب الحاجة الأكثر إلحاحا، والطريقة المتبعة في ذلك، هي اجتماع فريق العمل في مجموعة بؤرية، أو حلقة عمل نقاشية لتحديد الأولويات. وفيما يلي سنفترض بأننا باجة لاختبار استراتيجية أو قضية واحدة فقط للعمل عليها من لبن الاستراتيجيات التالية: 1. إشراك الجمهور الداخلي للمؤسسة بكافة مستوياته الإدارية في تقديم المعلومات للجمهور 2. زيادة معدلات الإنفاق على نشاط الترويج (الإعلان، والنشر، وتنشيط المبيعات، والبع الشخصي) لمواجهة المنافسين. 3. زيادة التركيز على استقطاب وسائل الإعلام لتغطية فعاليات مؤسستنا. 4. زيادة الحوافز للعاملين الأكثر نجاحا في إرضاء جمهورنا عن خدماتنا. وفي هذه المرحلة يتم التفكير في تحديد معايير تحديد الأولوية (الأهمية) فعلى سبيل المثال يمكن تحديدها على النحو التالي: 1- التكلفة المالية للتنفيذ 2- قدرات فريق العمل على تنفيذ الاستراتيجية 3- مدى الانسجام مع مهمة ورؤية ورسالة المؤسسة 4- مدى حاجة المؤسسة للعمل على قضية دون أخرى 5- ما الأهم بالنسبة لنا، العمل على الصيد الداخلي، أم لخارجي. ولنفترض أن فريق العمل توصل إلى أن:" زيادة معدلات الإنفاق على النشاط الترويجي (الإعلان، والنشر، وتنشيط المبيعات، والبيع الشخصي) لمواجهة المنافسين". هي القضية ذات الأولوية القصوى، وهنا تأتي خطوة تالية، تتمثل في تحديد الأهداف. تحديد الأهداف-وهناك نوعان: أهداف طويلة المدى (غايات)(عامة): تتسم بالعمومية، وتتحقق على المدى الطويل، قد خلال أشهر، أو عام، أو أكثر، ويجب أن تكون كل غاية مستقلة عن الأخرى. مثال: تحقيق حضور انتشار واسع للمؤسسة وخدماتها في وسائل الإعلام. أهداف قصيرة المدى (خاصة): هي النتيجة المرغوب الوصول إليها على المدى القصير، وتسهم في تحقيق الغاية، وهي في الغالب كمية وتتصف بما يلي: • محددة • واقعية • قابلة للتحقق • قابلة للقياس • محكومة بوقت محدد قواعد كتابة الأهداف: 1. يساهم في تحقيق جزء من الغاية 2. كل هدف مستقل عن الآخر، وغير متداخل فيه 3. نصف التغيير الذي سيتحقق ولا تصف العمل نفسه 4. أن تكون واقعية وقابلة للتحقق فترة المخطط الاستراتيجي أمثلة للأهداف قصيرة المدى (خاصة) للغاية: تحقيق حضور وانتشار واسع للمؤسسة وخدماتها في وسائل الإعلام: - زيادة المساحة المنشورة في وسائل الإعلام إلى 10000 كلمة في الأسبوع بنهاية عام 2021 - التواجد المستمر عبر مواقع التواصل الاجتماعي - زيادة المساحة المنشورة عن المؤسسة في محطات الإذاعات المحلية على 20 دقيقة في الأسبوع بنهاية 2021. - الوصول إلى 5000 مستهلك جديد في المناطق النائية بنهاية عام 2020. - زيادة عدد المقالات المنشورة عن المؤسسة على 20 % عن العام السابق بنهاية عام 2020. وبعد تحديد الأهداف القصيرة المدى، تسهل عملية بناء برامج ومشاريع أنشطة العلاقات العامة المساعدة في تحقيق غاياتها، والتي تؤدي بدورها إلى تنفيذ الاستراتيجيات التي حددتها لنفسها، والتي تعمل بدورها على تحقيق غاية العلاقات العامة نفسها (بناء سمعة المؤسسة)، وهذه الغاية إن تحققت فإن العلاقات العامة تكون قد أسهمت في تحقيق رسالة المؤسسة ورؤيتها والغرض من وجودها، وبذا تكون قد ساعدت المؤسسة على النجاح. بعد التوصل للأهداف البعيدة المدى (الغايات) يمكن القول أن العلاقات العامة توصلت لبرامجها الأساسية التي ستعمل عليها خلال فترة زمنية قادمة، ثم تكون قد حددت الأهداف قصية المدى التي يتم إعادة ترجمتها إلى مشروعات، وأنشطة، ويتم عرضها في جدول يسمى بالجدول التنفيذي، الذي يساعد على تنظيم الخطة الاستراتيجية. وفي هذه المرحلة نكون قد وصلنا لما يسمى بالمشروعات والأنشطة التي يجب تنفيذها خلال الفترة المقبلة، ويتم جدولتها ضمن الجدول التنفيذي للخطة الاستراتيجية للعلاقات العامة، الذي يتضمن: تحديد المسؤوليات، وتوقيتات البدء والانتهاء من كل نشاط، والموارد المطلوبة، وقد لا يكون مفصلا. ب/ التخطيط العملياتي (تكتيكي-تشغيلي-تنفيذي): بعد الانتهاء من عملية التخطيط الاستراتيجي، تكون القضايا الجوهرية، أو الاستراتيجيات والغايات والأهداف قد تحددت بشكل واضح، حيث تظهر في هذه المرحلة الحاجة لترجمة هذه الأهداف إلى برامج، ومشروعات وأنشطة، وهذا ما يسمى بالتخطيط العملياتي، الذي يبدأ بتجميع كل المعلومات المتوفرة حول القضية او الهدف المراد العمل به
المحاضرة (06): ثالثا: تنفيذ البرامج (التنسيق والاتصال) يعد التخطيط العمليات مسؤولا عن طريقة سير الأعمال اليومية للنظام، والوظائف الروتينية التي تنجز أثناء العمل لخدمة أهداف النظام، وتندرج مسؤولية التخطيط العمليات ضمن مسؤولية الإدارات الدنيا، بحيث تكون لها مشاركة فعالة في عملية التخطيط. وهنا تأتي عملية توزيع المهمات على النفذين، من أشخاص وإدارات، وتوضع الأهداف الخاصة بالإدارات والأقسام، وبهدف ربط الأهداف الخاصة بالعامة. ويركز على وضع الخطط الخاصة بالإدارات، وتحديد عمل الإجراءات الخاصة بالأقسام، ومتابعة الخطط المعتمدة، وتغذية الإدارة العليا بالمعلومات، ومتابعة تقييم الموظفين داخل إدارتهم، ومتابعة سير العمل حسب ما هو مجدول له. وتعتبر عملية تنفيذ ما تقوم به الغدارات والأقسام وموظفيها لربط الأعمال المنفذة وفقا للخطط التكتيكية أو التشغيلية بالخطة الاستراتيجية لضمان سير العمل كما تم التخطيط له. فريق العمل والمسؤوليات: تحديد مسؤوليات تنفيذ النشاطات المتضمنة في المشروعات والبرامج، أي تحديد من المسؤولين والعاملين في المؤسسة سيقوم بتنفيذ أنشطة ومشروعات البرنامج، ويتم اختيارهم انطلاقا مما يلي: • طبيعة النشاط • المسؤول المخول بصلاحية تنفيذ ما يتطلبه النشاط، وذلك حسب لائحة الصلاحيات المعتمدة في المؤسسة. • مؤهلات وكفاءات وخبرات الأشخاص الذين سينفذون النشاطات • مقدرة كل منهم على إنجاز الخطوات المحددة له في البرنامج في الوقت المطلوب. والهدف من ذلك إيضاح توزيع المسؤوليات وتحضير قائمة من توزيع المهمات التي تحدد لكل مسؤول والخطوات المطلوب منه تنفيذها ضمن إطار البرنامج العام. ويتم تحديد درجات المسؤولية بدقة لكل الافراد المشاركين في تنفيذ نشاطات المشروع، وذلك وفقا لكفاءات وقدرات وخبرات وتجارب وصلاحيات المنفذين. ولذلك يجب ترتيب الأولويات، حيث أنه أحيانا تكون نشاطات البرامج أو الخطة أو المشروع مترتبة على بعضها
البعض، لذا يجب البدء بالأنشطة الأكثر ضرورة للتنفيذ المحاضرة (07): رابعا- متابعة وتقييم البرامج (تقييم
ورقابة): يعتبر التقييم امتدادا للأنشطة البحثية، ويمارس بشكل مستمر، وبدون انقطاع، وذلك للتعرف على جودة الأداء خلال تنفيذ برامج العلاقات العامة، والكشف عن الانحرافات في تنفيذ الخطة، والاخطاء والسلبيات، ونقاط الضعف، والكشف عن التهديدات والتحديات والمخاطر التي تواجه عملية التنفيذ، بما يساعد على تصحيح الأوضاع، وإعادتها إلى المسار السليم، الذي سبق وأن خطط له. يرتكز الهدف الأساسي لعملية التقييم في الحصول على معلومات حول طبيعة الأداء، والنتائج التي أسفرت عنها، وللوقوف على الإيجابيات ونقاط القوة، من اجل تعزيزها واستثمارها. وتعنبر عملية تقييم الأداء وقياس كفاءة اعمال العلاقات العامة مسألة ليست سهلة، بل يعتبرها البعض أنها في غاية الصعوبة، وذلك نظرا لتفاعل وتقاطع أعمال العلاقات العامة مع اعمال إدارات أخرى بالمؤسسة، وفئات وقطاعات عديدة من الجماهير الداخلية والخارجية. إلا ان قياس جودة الأداء يمكن أن تقاس بالاعتماد على منهج تحليل النظم، الذي يهتم بتحليل وقياس برنامج العلاقات العامة بشكل متكامل، وليس وفقا لكل نشاط مستقل، وذلك في ضوء مراعاة المتغيرات البيئية، بالإضافة إلى المنافسين. من خلال الاعتماد على المراجعة الدورية والشاملة للنتائج الكلية في ضوء الأهداف، والتنظيم، والمضمون، وقياس النتائج، والرقابة. أهداف تقييم برامج العلاقات العامة: 1- التأكد من فعالية وجودة الأداء 2- التعرف على نقاط القوة والضعف 3- التأكد من كفاءة فريق التنفيذ 4- التأكد من تحقق الأهداف وفقا للخطة 5- التعرف على معيقات ومشكلات التنفيذ وأسبابها 6- التأكد من درجة الالتزام بالمعايير المهنية عند التنفيذ 7- التأكد من درجة الالتزام بالمعايير العلمية عند التخطيط 8- التعرف على مدى مناسبة وسائل الاتصال لتحقيق الأهداف 9- التعرف على مدى استجابة الجمهور لبرامج العلاقات العامة 10- التعرف على درجة تعاون الإدارات الأخرى في عملية التنفيذ أدوات التقييم: 1- صحيفة الاستقصاء (القياس) 2- المقابلة: المقننة غير المقننة 3- الملاحظة: الملاحظة المقننة/ غير المقننة 4- التجربة والمشاهدة 5- دراسة الحالة 6-
نموذج المقارنة بالمقاييس أساليب تقييم برامج العلاقات العامة: 1-المقاييس الكمية: كثير من برامج العلاقات العامة تضع لنفسها أهدافا كمية، هذه الأهداف يسهل ياس أثرها أو نتيجتها. أما بالنسبة للتقييم أداء العلاقات العامة شكل عام، فإنه يمكن بالكشف عن العلاقة الارتباطية بين أنشطة العلاقات العامة وارتفاع عدد الأسهم، مثلا، أو بزيادة الإقبال على الخدمات أو سلع المؤسسة، وعدد الزيارات والخطابات والدعوات التي تلقتها... 2-المقارنة بالمقاييس: كثير من أعمال العلاقات العامة لا يمكن قياسها كميا، ففي هذه الحالة فغن هناك حاجة لوضع مقاييس أو معايير قياسية يمكن على أساسها تقييم أداء نشاط العلاقات العامة، مثل: معايير مهنية العاملين في مجال العالقات العامة، وعددهم وحجم الأنشطة، والشكاوى والعملاء. ودرجة التكامل بين نشاطات العلاقات العامة والإدارات الأخرى، إلخ.. 3-التقدير الشخصي: هناك بعض العوامل المرتبطة بالأداء، والعلاقات، والمهارات، والمعارف لا يمكن قياسها، هذه العوامل تخضع للتقييم والمتابعة فقط من خلال التقدير الشخصي، وهذا أمر مسموح به في حالة تمتع الشخص القائم بعملية التقييم بالخبرة والمعرفة والمهنية الكافية، وهذا ما يسمى بالحدس، فإن طول الخبرة والتجربة تعطي صاحبها نظرة ثاقبة للأمور، ورؤية واسعة، ومن العوامل التي لا يمكن قياسها إلا بالتقدير الشخصي: مدى تعاون الإدارة في تحقيق الأهداف، العلاقة مع قادة الرأي، والجمعات الضاغطة والمؤثرة، ما يتعلق بمهارات العاملين في تنفيذ الأنشطة المختلفة للعلاقات العامة. ويعتبر الراي العام وقياس التغير الحاصل له كأثر لبرامج العلاقات العامة، أهم المقاييس التي تعتمدها العلاقات العامة في عملية التقييم، بالإضافة للتطور والزيادة الحاصلة على صعيد الإنتاج، وسلاسة وسهولة تدفق المعلومات على الجمهور، ومدى ملاءمة الوسائل المستخدمة في الوصول إليه، ودرجة فهم الرأي لرسائل ومضامين العلاقات العامة.